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Team-Entwicklung

Mehr Motivation durch Feedback-Runden

Wer seine Zusammenarbeit reflektiert, kann besser arbeiten. So weit, so klar. Wie in Feedback-Runden Probleme nicht nur angerissen, sondern gelöst werden und wie man leise Teammitglieder zum Reden bringt – darüber haben wir mit Coachin und Trainerin Marei Bauer gesprochen.

In agilen Unternehmen, deren Teams weitgehend selbstorganisiert arbeiten, sind sogenannte Retrospektiven – kurz Retros – Standard. Das Ziel: regelmäßig die Zusammenarbeit reflektieren und verbessern. Aber auch Betriebe, die weniger auf Selbstorganisation setzen, können die Methode für sich nutzen. Worauf Sie dabei achten müssen, weiß die Coachin und Trainerin Marei Bauer.

Coachin Marei Bauer
Coachin Marei Bauer
  • Ist eine Retro eigentlich etwas anderes als die gute alte Klausursitzung, bei der man verabredet, wie sich die Zusammenarbeit verbessern lässt?

Nein, die Idee ist die Gleiche: man reflektiert die Zusammenarbeit und versucht daraus zu lernen. Der große Vorteil einer Retro ist die Regelmäßigkeit. Bei einer agilen Arbeitsweise trifft man sich alle ein bis vier Wochen, so kommen Probleme schnell auf den Tisch.

Wenn ich ein Thema erst nach sechs Monaten anspreche, ist es entweder schon eskaliert oder es hat lange gegärt. Vor allem hat das Team sechs Monate die Chance verpasst, das Thema anzupacken.

  • Der Bäckermeister oder die Restaurantleiterin sollen ihre Teams alle zwei Wochen fragen, an welchen Stellen es hakt?

Den Turnus sollte man bedarfsgerecht wählen. Wenn alle zufrieden sind, reicht ein Treffen pro Monat. Längere Abstände finde ich nicht ideal, weil dann Dinge untergehen. Lieber den Termin kurzhalten, dafür regelmäßig treffen. Gerade bei Betrieben mit immer wiederkehrenden Abläufen ist es umso wichtiger zu gucken, ob es eigentlich gut ist so wie es immer gemacht wird. Vielleicht gibt es neue Mitarbeitende mit anderen Ideen und Bedürfnissen? Oder eine neue Maschine?

  • Was passiert bei einer Retro?

Am Anfang gibt es einen kurzen Moment zum Ankommen, so dass sich die Teilnehmenden darauf einstellen können, was passiert. Der zweite Schritt ist eine Themensammlung: Was lief in den vergangenen Wochen gut? Und was können wir besser machen? Danach sucht man sich die wichtigsten Themen raus und bespricht gemeinsam, was in den Fokus rückt. Am wichtigsten ist der nächste Punkt: Man guckt, wie sich Dinge konkret verbessern lassen. Am Schluss gibt es einen freundlichen, persönlichen Abschied.

  • Richtig frustrierend sind die Meetings, aus denen nichts folgt, weil niemand die Themen weiterbearbeitet. Wie lässt sich das verhindern?

Das ist oft der schwierigste Punkt. Gerade bei größeren Workshops erlebe ich, dass alle hinterher ganz euphorisch sind, aber dann nichts passiert. Um diese Falle zu vermeiden, ist es wichtig, die Retros regelmäßig stattfinden zu lassen. Es geht eher um kleinteilige Themen. Weniger: "Wir müssen unseren Einkaufsprozess neu aufsetzen", sondern eher: "Kollege X muss mit Kollegin Y besprechen, wie wir unsere Telefonate besser koordinieren."

Die Verbesserungen sollen idealerweise morgen umsetzbar sein, es geht nicht um eine langfristige Strategie. Wenn ein größeres Thema auftaucht – zum Beispiel, dass mehr Personal gebraucht wird – wird es an die richtige Stelle getragen und dort weiterbewegt.

  • Wer moderiert die Retro – und wer nicht?

Es sollte nicht die Führungskraft sein, denn Teilnehmende tun sich leichter, wenn eine neutrale Person moderiert. Am besten ist natürlich jemand von außen. Gerade zum Start ist es hilfreich, jemanden mit Erfahrung dazuzuholen. Aber auch ein Teammitglied kann das übernehmen. Wer moderiert, sollte sich aber nur darauf konzentrieren. Beim nächsten Mal kann er oder sie wieder Input geben.

  • Oft setzen ein, zwei Leute in Meetings ihre Themen, andere schweigen. Wie kriegt man alle zum Reden?

Wenn ich moderiere, bitte ich die Teilnehmenden ihre Themen erstmal jeder für sich aufzuschreiben oder lasse in Zweiergruppen arbeiten. So kann jeder sein Anliegen platzieren. Das wirklich Tolle an der Retro ist ja, dass Dinge auf den Tisch kommen, die der Meister oder die Teamleiterin nicht sehen, weil ihnen die operative Perspektive fehlt.

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