"Chefs beschäftigen sich zu wenig mit Zukunftsfragen"

• New Work – was ist das?

Eva Zweidorf: Bei New Work geht es um die Arbeitskultur der Zukunft. Es ist eine neue Denkweise über Arbeit. Dabei sind zwei Aspekte zu berücksichtigen: Die Menschen sind heute mobiler und digitaler; sie möchten freier, flexibler, interdisziplinärer arbeiten. Zudem müssen Unternehmen dynamischer, offener und agiler auf Märkte und Kundenbedürfnisse reagieren. Die meisten Unternehmen sind aber immer noch so organisiert wie im Industriezeitalter. New Work ist keine Modeerscheinung, auch wenn das oft so wahrgenommen wird. New Work ist ein Megatrend. Megatrends verändern die Welt grundlegend und langfristig. Sie haben eine Halbwertzeit von 50 Jahren und ziehen sich durch alle Lebensbereiche und Arbeitsbranchen.

• Was bedeutet das für Unternehmen?

Unsere Lebenswelt ist in den letzten Jahren komplexer, dynamischer, vielfältiger geworden. Dies fordert die Unternehmen enorm heraus. Viele sind noch von einem "klassischen" Managementbild geprägt, das auf hierarchischen und starren Strukturen basiert. Um erfolgreich zu sein und zu bleiben, müssen Unternehmen mit alten Traditionen brechen. Die Unternehmen, die es schaffen, ihre Muster zu verändern und sich an die wirkliche Welt anzupassen, werden auf dem Markt am besten ankommen.

• Sind alle Unternehmen gleichermaßen von den Veränderungen betroffen oder gibt es Unterschiede je nach Größe oder Branche?

Alle müssen losgehen und sich mit den Veränderungen auseinandersetzen. Es gibt zu viele Systeme und Routinen, die unser Agieren regeln. Jeder Mitarbeiter bringt viele individuelle Talente mit. Im Laufe der Zeit bekommt er vom System, in dem er sich bewegt, vermittelt, dass nur dieser oder jener Aspekt seiner Persönlichkeit und seines Handelns relevant ist und die anderen Anteile draußen bleiben müssen. Mitarbeiter haben daher in der Vergangenheit gelernt sich den Systemen anzupassen und verlernt flexibel und offen zu bleiben. Deshalb wird es vielen schwer fallen, jetzt auf einmal anders zu denken und ohne diese festen Strukturen zu arbeiten. Wenn wir aber Antworten auf komplexe Fragestellungen finden wollen, brauchen wir mehr Agilität. Wir brauchen die Talente und die Intelligenz von ganz vielen im Unternehmen, die sogenannte Wir-Intelligenz.

• Flexibilität, Agilität, Komplexität – birgt das nicht auch Überforderungspotential?

Die Überforderung, die wir im Zusammenhang mit der sich verändernden Arbeitswelt verspüren, hängt damit zusammen, dass die Strukturen, in denen wir heute arbeiten, nicht mehr zu den Anforderungen des Marktes passen. Viele, die heute schon in einer sehr flexiblen Welt leben, unterscheiden nicht mehr zwischen Arbeitszeit und Freizeit. Sie wollen ihre Lebenszeit sinnvoll gestalten. In den Unternehmen geht es immer noch primär um Effektivität und Umsatz, aber selten um Sinn. Gerade die jüngere Generation fragt sich aber: Welchen Beitrag leistet das Unternehmen für die Gesellschaft? Ich denke, Sinnhaftigkeit macht ein Unternehmen sogar erfolgreicher.

• Welches Mindset und welchen Führungsstil sollte die Führungskraft von morgen haben?

Ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit für eine förderliche Beziehungsgestaltung sowie die Kompetenz, die unterschiedlichen Ansprüche, aber auch Widersprüche der Mitarbeiter zu moderieren, werden die essentiellsten Führungseigenschaften sein. Die Chefs müssen Persönlichkeitsentwicklung und die Veränderung der Geisteshaltung auf allen Ebenen anregen. Außerdem muss es ihnen gelingen, Mitarbeiter in Gestaltung, Autonomie und Verbundenheit zu bringen. Es ist nachgewiesen, dass dies neurobiologische Grundbedürfnisse sind, die wir nie verlieren. Sie liegen nur oft unter der Betonschicht unserer Systeme und Strukturen.

• Wenn eine Führungskraft ein Unternehmen bisher erfolgreich geführt hat, warum sollte sie sich verändern?

Ja, bei Führungskräften herrscht diese Denkweise noch oft vor. Hinzu kommt die Angst, Macht einzubüßen. Diese Einstellung wird in der Zukunft aber nicht funktionieren. Da braucht es die Bereitschaft zur Veränderung. Führungspersonen beschäftigen sich zu wenig mit Organisationsentwicklung und Zukunftsfragen. Aber: Je höher man auf der Karriereleiter kommt, desto mehr muss man sich mit Zukunft beschäftigen, ausprobieren, sich öffnen für neue Entwicklungen. Jeder der sich öffnet und ausprobiert, kann hinfallen. Dann muss man aber wieder aufstehen und weitergehen. Das ist Teil des Entwicklungsprozesses.

• Wie reif sind deutsche Unternehmen schon für New Work?

Mittlerweile kann man den Entwicklungsgrad von Unternehmen sehr gut messen. Frederic Laloux hat in seinem Grundlagenbuch "Reinventing Organizations" 12 sehr unterschiedliche Organisationen untersucht und daraus "Reifegrade" von Unternehmen abgeleitet, getrieben von der Frage: Welche Unternehmen behaupten sich am besten in der heutigen Welt und auf welcher Entwicklungsstufe sind sie? 75 bis 80 Prozent der Unternehmen sind immer noch industriegesellschaftlich geprägt. Die größten strukturellen Veränderungen stehen noch bevor und werden in den nächsten 20 Jahren stattfinden. Das Thema New Work wird uns also noch eine Weile beschäftigen.